Het aantal personen waarop de Wet Schuldsanering Natuurlijke Personen (WSNP) wordt toegepast bestaat inmiddels voor ongeveer de helft uit werkenden. Logisch dat de effecten ervan in het bedrijfsleven worden opgemerkt. Want werkenden die aan de leiband lopen door gebrek aan financiële speelruimte vallen op, eerst door verandering in hun gedrag, daarna door verminderd functioneren.

De ervaring in de afgelopen jaren met financiële problemen die aanleiding zijn voor disfunctioneren heeft de ANWB enig inzicht gegeven in de complexiteit van het probleem. Dit inzicht heeft ertoe geleid dat binnen het sociaal beleid voor deze problematiek een toegesneden aanpak is ontwikkeld. Deze aanpak is onderdeel geworden van de hulp- en adviesverlening die intern bekend staat als "Financiële Hulpverlening".

Valt een personeelslid onder de werking van de WSNP, dan wordt hij of zij op bijstandsniveau gezet. Betrokkene kan niet meer deelnemen aan het sociale verkeer in het bedrijf, wanneer daar eigen bijdragen aan verbonden zijn. Daarvoor is geen geld. De kerstlunch in de kantine, de verjaardagspot van de afdeling, de gezamenlijke afsluiting van de maand of het rituele pilsje op vrijdagmiddag  horen er voor deze medewerkers niet meer bij. Je collega's komen je vragen wat er toch aan de hand is. Je móet ze wel vertellen dat het financieel minder gaat. Je kunt voortaan alleen meedoen als er iemand voor je betaalt. Al gauw kijk je aan de zijlijn toe. Je hoort er plotseling niet meer bij. Je voelt je buitengesloten. De omstandigheden knagen aan je, aan je werkplezier, aan je eigendunk en uiteindelijk aan je zelfvertrouwen.

Onze praktijk heeft geleerd dat bijna niemand in staat is deze situatie, dag in dag uit, te verdragen. Op één uitzondering na, is iedereen langdurig uitgevallen.

Door het probleem nader te beschouwen en erop in te spelen is het aantal "WSNP'ers" bij de ANWB beperkt gehouden en zijn ook de hoge kosten die langdurige uitval met zich meebrengt, zoveel mogelijk voorkomen.

In het algemeen valt de manager verandering in gedrag van één van zijn medewerkers snel op, zeker wanneer er sprake is van verminderd functioneren. In het gesprek dat volgt, zoekt de manager naar de aanleiding. Maar die is vaak lastig te vinden. Schaamte is de belangrijkste reden waarom personeelsleden hun financiële problemen verzwijgen en pas in laatste instantie, wanneer er eigenlijk geen uitweg meer is, hulp inroepen.

De ANWB heeft binnen HRM een eigen afdeling Bedrijfsmaatschappelijk Werk (BmW) waarnaar de manager zijn medewerker kan doorverwijzen; ook kan de medewerker zelf het initiatief nemen waarbij de vertrouwelijkheid is gewaarborgd. De medewerker maakt zelf de keus tussen zwijgen en opening van zaken geven.

Vaak blijkt dat een gesprek over het mindere functioneren mensen over de drempel helpt. Dan volgt er meestal een lang verhaal.

Er zijn verschillende aanleidingen waardoor mensen in de schulden raken. In de levensverhalen die personeelsleden ons in alle openheid vertelden vielen ons een aantal zaken op, vooral waar het gaat over de manier waarop mensen tegen het probleem aankijken, hun houding en hun gedrag.

Ten eerste blijkt dat personeelsleden eerst zelf proberen oplossingen te vinden, wat op zich een juiste actie is.

Als het beoogde effect niet wordt bereikt, blijven personeelsleden in hun pogingen volharden. Het is beter hulp in te roepen, maar veelal weerhoudt schaamte hen daarvan.

Pas na een jaar of zes met financiële problemen te hebben geworsteld komt de hulpvraag. Al die tijd leven personeelsleden onder een chronische druk.

Wij krijgen het idee dat met de schuldsaneringsregeling weinig voor werkenden verbetert. Het leven onder een chronische druk lijkt met nog eens drie jaar te worden verlengd.

Ten tweede kwamen wij in de verhalen vaak de mening tegen dat personeelsleden zich uitgenodigd voelden schulden te maken. Ook hadden zij het idee dat er geen grenzen waren aan de materiële groei; een manier van denken die past bij een hoogconjunctuur. Die hoogconjunctuur is inmiddels voorbij maar blijkbaar nog niet in het denken van deze mensen.

Ten derde werden wij geconfronteerd met de opvatting dat schulden van deze tijd zijn en bij onze moderne leefwijze passen. Schulden worden kennelijk niet meer als schulden ervaren. Sparen lijkt uit de tijd, geduld geen schone zaak meer, alleen de snelle bevrediging van behoeften lijkt te tellen.

Ten vierde werd uit de levensverhalen van mensen weer eens duidelijk welke deuken mensen kunnen oplopen in de relaties tot anderen en welke negatieve gevolgen dit kan hebben voor het handelen.

De ervaring leert dat mensen de neiging hebben hun innerlijk gevoelde tekorten te compenseren met materiële zaken. Hiermee is vaak veel geld gemoeid.

Naast budgetbegeleiding (die in de tijd aflopend wordt gegeven) kan betrokkene gelijktijdig of erop volgend in therapie gaan. De aanpak vraagt dat therapeuten, banken, budget- en begeleidingsbureaus  in het netwerk van de hulpverleners zijn opgenomen.

De Stichting Van der Linde van Sprankhuizen-Fonds is het Sociaal Fonds van de ANWB. Het Sociaal Fonds heeft de vorm van een eigen rechtspersoon en beschikt over geldmiddelen die in het verleden zijn opgebouwd uit giften van directie, sympathisanten en personeelsleden. De belangrijkste inkomsten worden heden ten dage door opbrengsten uit effecten verkregen.

Kortweg verleent het Fonds financiële en andere steun aan personen dan wel groepen personen die in dienst zijn  of in dienst geweest zijn van de ANWB.

Het beleid dat voor het Fonds is ontwikkeld komt erop neer dat de hulp geen structureel karakter mag krijgen maar eerder het kenmerk heeft van een eenmalige of in de tijd begrensde bijdrage om tijd te winnen voor een blijvende oplossing.

In principe neemt het Fonds alleen aanvragen in behandeling wanneer geen verzekering of (collectieve) voorziening op redelijk korte termijn hulp kan bieden. De aanvragen moeten wel aan alle volgende criteria voldoen:

a) Het betreft een noodsituatie.

b) Het financieel probleem doet zich  "onverwacht" voor.

c) De oplossing voor het probleem gaat de financiële draagkracht van de betrokken aanvrager te boven.

Het BmW doet, als adviseur van het Sociaal Fonds, een voorstel voor een aanpak of oplossing waarin voor complexe situaties liefst een budgetplan en een psychosociale indicatie is opgenomen, eventueel aangevuld met een psychische of medische indicatie.

De criteria worden niet rigide toegepast, d.w.z. dat in de afweging ook de beperking die betrokkene had door omstandigheden of door zichzelf, zo goed mogelijk wordt meegewogen. Het doel richt zich uiteindelijk niet op de strikte naleving van regels.
Het BmW toetst aanvraag en aanpak op het gevoerde beleid. Indien van dit beleid wordt  afgeweken draagt het BmW daarvoor de argumenten aan. Betrokkene draagt bij in de kosten tot zover de draagkracht dat toestaat.

De ruime doelstelling van het Fonds maakt het mogelijk om je niet alleen te bekommeren om het ex-personeelslid met een klein pensioen die zich geen andere wasmachine meer kan veroorloven, maar biedt ook  ruimte om personeelsleden in actieve dienst te helpen, die al jaren modderen met tekorten en blijvend van hun probleem af willen.

Het Sociaal Fonds ondersteunt betrokkenen met het vorm en inhoud geven aan hun eigen verantwoordelijkheid en helpt het BmW de missie te realiseren om het probleemoplossend vermogen van de hulpvragers zelf, te vergroten.

Dit laatste brengt met zich mee dat er wordt gestreefd naar vaardigheidsontwikkeling bij personeelsleden opdat zij adequaat op de verschillende  situaties kunnen inspelen. Met aangeleerde technieken alleen is dit niet goed mogelijk.


Het Bestuur van het Sociaal Fonds wordt voorgezeten door de Voorzitter van de ANWB. De Hoofddirecteur maakt deel uit van het Bestuur, evenals vier leden van de Bondsraad en afgevaardigden van de Gepensioneerden, de Wegenwacht en de Ondernemingsraad.

De directeur HRM, de manager Psychosociale Dienstverlening en een Adviseur BmW vormen tezamen de Advisering.

Het bestuur komt in het begin van het tweede en van het vierde kwartaal bijeen.

Het Fonds wordt van groot belang geacht voor de ondersteuning van bestaand beleid en voor aanzetten van speerpuntbeleid.

In de bestuursvergaderingen wordt het beleid aan de hand van praktijkvoorbeelden getoetst, toegelicht en geëvalueerd en vindt ook monitoring plaats van knelpunten in de verschillende processen.

Ook komen in de vergaderingen begroting, raming en rekening van baten en lasten aan de orde en worden trends besproken.

De dagelijkse besluitvorming met de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft het Bestuur van het Fonds aan het betreffende management van de afdeling HRM gedelegeerd.

Met therapeuten, artsen, supervisoren en coaches had het BmW al vaker gewerkt maar met een combinatie van banken, geldschieters en budgetterings-bureaus nog nauwelijks.

Wij zijn op zoek gegaan naar een bureau dat in Nederland actief is en ons ervaringstekort kon opvullen.  

Via het Budget- en Begeleidingsbureau Kreule hebben wij niet alleen toegang gekregen tot de ontbrekende schakels maar kregen wij bovendien ondersteuning voor ons idee van een integrale aanpak. De heer Kreule - zelf BmW'er geweest - heeft sindsdien meegedacht en een eigen aanpak ontwikkeld voor het opzetten van een budgetteringsplan op maat en de daarvoor benodigde begeleiding.

Voor een budget- en begeleidingsplan formuleerden wij de volgende doelen:

1. Betrokkene voert zelf het beheer over de eigen financiën. Indien nodig of gewenst wordt betrokkene begeleid.

2. Het budgetteringsplan wordt zodanig ineen gestoken dat een keuze binnen het ene aspect samenhangt met keuzen die gemaakt zijn in de beide andere aspecten. Dit wil in ieder geval zeggen dat betrokkene zoveel mogelijk normaal aan het sociale verkeer binnen het bedrijf kan deelnemen en de gekozen oplossing zoveel mogelijk recht doet aan de waarde die betrokkene toekent aan levende wezens, zoals mensen, dieren en planten en aan materiële zaken. Eventueel wordt betrokkene met andere specifieke maatregelen binnen één van de genoemde drie aspecten ondersteund indien doelstellingen daardoor beter worden gerealiseerd en de maatregel betaalbaar blijft.

3. Betrokkene blijft 'probleemeigenaar' en draagt, voor zover dit niet het financieel aspect betreft, op grond van de eigen verantwoordelijkheid naar draagkracht bij in de te maken kosten.

Om het beste resultaat te bereiken wordt nauw samengewerkt met de Stichting Van der Linde van Sprankhuizen-Fonds. Het beleid bij de  Stichting en het beleid bij de ANWB zijn daarvoor goed op elkaar afgestemd. De verantwoordelijkheden zijn hoog in de organisatie verankerd.

De kosten voor de Financiële Hulpverlening komen jaarlijks neer op € 220.000,=. Hiervan komt € 20.000,= voor rekening van personeelsleden zelf, € 50.000,= voor het bedrijf en € 150.000,= voor het Fonds. Doordat het Fonds en het bedrijf samen optrekken blijven  de kosten van de hulpverlening voor het bedrijf laag.

Langdurige uitval zet de kwaliteit van de dienstverlening onder druk. Collega's moeten harder werken, overwerken of er moet vervanging komen. Iemand één jaar fulltime inhuren betekent dat er minimaal € 37.500,= extra moet worden uitgegeven, vaak voor een lagere productie omdat inwerken tijd vergt.

Wanneer we kunnen voorkomen dat één fulltimer één jaar volledig uitvalt heeft het bedrijf de kosten er voor het overgrote deel of zelfs geheel uit.

In de afgelopen drie jaar zijn jaarlijks 100 tot 110 personeelsleden met eenvoudige tot zeer complexe problemen geholpen. Bij deze groep maakte een financieel probleem altijd onderdeel uit van het totale probleem. Daarbij hebben twee tot vijf ex-personeelsleden een beroep op het Sociaal Fonds gedaan. En zijn nog eens 20 tot 25 personeelsleden begeleid op grond van afspraken uit het voorgaande jaar. Jaarlijks krijgen wij te maken met drie tot vijf personeelsleden met hoog opgelopen schulden, veelal opgebouwd uit  kredietverstrekkingen voor consumptiedoeleinden. Naar onze mening betreft het hier een groep personeelsleden die zonder onze tussenkomst mogelijk een beroep zou moeten doen op schuldsanering.  

In 2002 telden we ongeveer 4200 personeelsleden in actieve dienst en zo'n 900 ex-personeelsleden. De som van de totale schuldenlast waar we gezamenlijk voor stonden bedroeg in euro's in 2000 856.000, in 2001 877.500 en in  2002 349.400.

Om enig inzicht te geven in onze manier van werken volgt hieronder een praktijkvoorbeeld met daarin de belangrijkste elementen.

De heer Kreule rekende ons in een budgetplan in euro's het volgende voor:

Aanvullingen

- Aanvankelijk heeft betrokkene zelf maatregelen bedacht, maar die liepen door te weinig kennis van budgetteren op niets uit.

- Bij de BKR is sprake van een A-notering

- Doorlooptijd vanaf de intake voor het vinden van een definitieve oplossing:  twee maanden.

- Omdat het paard voor betrokkene de betekenis van "kind" had, werd er niet op aangedrongen het dier te verkopen.

- Om beter met haar eigen complexe situatie te kunnen omgaan en het op maat gesneden plan een goede kans van slagen te geven, is betrokkene door BmW verwezen naar een therapeut, waar zij binnen twee weken terecht kon. In de kosten van psycho- therapie droeg betrokkene uiteindelijk voor € 490,= euro zelf bij.

- Budgetbegeleiding vindt in de eerste maand tweewekelijks plaats, aansluitend in de daarop volgende maand nog één keer, daarna  één  maal per twee maanden gedurende een half jaar en daarna aansluitend nog een keer na een half jaar.

- Het BmW regisseert, coördineert en toetst tussentijds.


Oplossing

- Een Nederlandse bank en het Sociaal Fonds lenen elk € 4.537,= aan betrokkene. Het gevolg hiervan is een lening ter grootte van € 9.074,=.

- Met toestemming van betrokkene wordt dit bedrag op een derdenrekening gestort en worden alle schulden volledig ingelost.

- De leningen bij bank en Fonds hebben een looptijd van respectievelijk 3 en 5 jaar.

- Betrokkene kiest, in overleg met de budgetbegeleider, op welke posten substantieel wordt bezuinigd (betrokkene koos de posten: energie, telefoon, contr./abon./omroep).

- Door de bezuinigingen op 3 posten resteert er voor regelingen € 200,= per maand i.p.v. het eerder genoemde bedrag van € 150,46.

- De aflossing bedraagt € 181,50  per maand en wordt op het loon ingehouden.

- vakantiegeld, de jaarlijkse en andere  salarisverhogingen blijven buiten de regeling en kunnen door betrokkene naar eigen goeddunken worden besteed (vanwege deze achtergrond zijn posten zoals kleding en schoeisel buiten het budgetplan gebleven).

- Indien betrokkene zich niet aan de gemaakte afspraken houdt verkrijgt het Sociaal Fonds het recht om het paard te verkopen (hoewel de afspraak niet rechtsgeldig is draagt deze wezenlijk bij om betrokkene bij de les te houden).

De ervaring leert dat de afloscapaciteit per maand meestal zo'n 1,5% van de schuld bedraagt. Ook blijkt dat de looptijd van de lening niet boven 7 jaar uit mag gaan, wil de regeling in de beleving van betrokkene nog uitzicht geven op een betere toekomst.

Is de schuld te hoog dan is  afkoop met finale kwijting de enige oplossing. Het afkoopbedrag blijkt in de praktijk altijd hoger uit te vallen dan in 3 jaar WSNP kan worden opgebouwd.

Na het vinden van de oplossing ontstaat rust en kan de aandacht van het personeelslid zich weer normaal op het werk richten.


Groter samenwerkingsverband
Vaker horen wij van banken dat zij door bewindvoerders verrast worden met de boodschap dat één van hun cliënten onder de schuldsaneringsregeling valt. In deze gevallen gaat het om betrouwbare cliënten die hun gemaakte afspraken stipt nakomen. Het minnelijk traject lijkt niet altijd even zorgvuldig te worden doorlopen.
Behalve in één situatie werden wij ook nooit vooraf op de hoogte gebracht van een aankomende schuldsanering. Gelet op het grote percentage werkenden dat onder de WSNP valt zouden werkgevers vooraf beter geïnformeerd moeten worden.


De huidige aanpak, waarbij wij via het Budget- en Begeleidingsbureau Kreule met verschillende banken samenwerken, is veelbelovend. Tot nu toe heeft namelijk nog geen personeelslid afgehaakt dat zich in de afgelopen drie jaar met een klein of groot financieel probleem tot ons gewend heeft.

De praktijk toont wel dat er jaarlijks zo'n vier tot zes personeelsleden moeite hebben om met de eigen complexe situatie te leren omgaan. Tegen deze achtergrond lijkt een uitvalpercentage van vijf procent op termijn reëel.

Van belang is te vermelden dat zonder steun van de Hoofddirectie van de Koninklijke Nederlandse Toeristenbond ANWB en het Bestuur van de Stichting Van der Linde van Sprankhuizen-Fonds, het hierboven geschetste resultaat niet kon worden gerealiseerd.


Wij onderzoeken op dit moment of wij de nauwe samenwerking tussen de ANWB, het Sociaal Fonds en het Budget- en Begeleidingsbureau kunnen uitbreiden met één bank.

Wij kwamen op het idee omdat uit budgettering blijkt dat kredietnemers met een A-notering kredietwaardiger zijn dan op het eerste gezicht lijkt. Met een vaste bank kan nog sneller worden gewerkt en daardoor kosten worden bespaard.

Van het personeelslid voor wie schuldsanering het enige alternatief is, zouden wij de situatie willen doorlichten en een oplossing op maat willen bedenken.

Omdat de betrokken manager verantwoordelijk is voor de inzet van zijn medewerker, willen wij hem nog meer bij de probleemoplossing betrekken.

De bedoeling is dat de betrokken manager afwijkingen in functioneren nog sneller signaleert en er adequaat op inspeelt. Door er vroeg bij te zijn wordt de kans vergroot om een  arbeidsprobleem te voorkomen.

In een mogelijk samenwerkingsverband met één vaste bank zou de bank nodig zijn voor de  lening, het Sociaal Fonds voor een eventuele borgstelling, het Budget- en Begeleidings-bureau voor de doorlichting en de begeleiding, het betrokken management voor de bereidheid voor langere termijn in betrokkene te investeren en het Bedrijfsmaatschappelijk Werk voor de regie en de coördinatie van het herstel- en leertraject.

Managers houden zich in het algemeen nog te weinig bezig met het effect van hun houding en gedrag op het functioneren van hun medewerkers.

Aan de bewustwording hiervan levert het BmW een bijdrage vanuit de overtuiging dat via de manager in de bedrijfssituatie veel meer voor betrokkene te bereiken is dan louter via betrokkene zelf.

De bijdrage is er ook op gericht de manager te ondersteunen bij het managen van zijn sociale problemen. Mede hiervoor levert het BmW tussentijds en jaarlijks cijfermatige managementinformatie aan.

De rapportages worden in een aantal managementvergaderingen toegelicht.

De bijeenkomsten geven het BmW ook de mogelijkheid om managers op mogelijke problemen te attenderen.

Tijdig kunnen bijsturen als medewerkers minder presteren, helpt erger voorkomen.

Hiervoor is ook nodig dat met collega's van andere meestal decentrale HRM afdelingen en interne financiële afdelingen goed wordt samengewerkt. Alleen een gezamenlijke aanpak leidt tot een goed resultaat.

Tevens is nodig dat er vanuit het management gedoseerd aandacht is voor het personeelslid. Aandacht geeft een gevoel van betrokkenheid en van steun bij de verwerking van moeilijke en ingrijpende gebeurtenissen. Aandacht houdt ook alle betrokkenen alert.

Een medewerker die zich gesteund voelt en goed in zijn vel zit levert de grootste bijdrage aan het arbeidsproces. En om dit effect is het ons uiteindelijk te doen.


De heer T.G.C. Koster is Manager Psychosociale Dienstverlening bij de Koninklijke Nederlandse Toeristenbond ANWB. Hij is verantwoordelijk voor de expertise Bedrijfsmaatschappelijk Werk en Psychotrauma en denkt als Staffunctionaris op bedrijfsniveau mee over de richting van de beleidsontwikkeling.

PSD - 15 januari 2003